華翊網絡商學院課程
匠心打造精品，專業創造價值
華翊網絡商學院專注于企業學習領域的研究與創新，作為一家具有互聯網和培訓基因的企業，憑借十多年線下線上教育培訓實踐經驗，以及對行業和企業的深刻理解，精心打磨推出基于SaaS模式，集“平臺+內容+服務”于一體的一站式企業在線學習平臺。
華翊網絡商學院以引領行業的課程理念、豐富優質的講師資源、行業最嚴格的制作標準，自主研發制作課程，嚴格把控課程質量，成為越來越多企業和客戶的合作首選。
一、課程開發理念
01
專注于職場領域
華翊網絡商學院專注于職場教育這一細分領域，致力于滿足企業的培訓需求，支持企業戰略與年度目標。
我們認為，企業正常發展的基礎，就是每個員工都具備崗位勝任力；每個人都稱職，企業才能正常良性運轉。因此，華翊網絡商學院的每一門課程都基于具體的工作場景，以解決工作中的實際問題為出發點，提供可落地、可執行的方法、工具等，通過實用、實效的培訓，提升員工的崗位勝任力，助力企業發展。
02
基于用戶畫像的課程開發
華翊網絡商學院深耕培訓領域十多年，服務了大量不同行業、不同規模、不同階段的企業，深刻了解用戶在不同工作場景下的能力需求?；谪S富的培訓經驗和海量的用戶數據，華翊網絡商學院從行業、企業類型、發展規模、人員資歷等多維度定義課程，保證每一個課程都有用戶畫像，精準解決用戶問題。
03
成熟的課程開發體系
秉承“實用、專業、系統、匹配、體驗好”的課程規劃理念，配套成熟的課程開發體系，課程中心與各領域專業講師協同作業，確定開發方向和內容架構，保證專業化、高質量的課程輸出。
二、課程特點
01
規?；恼n程體系
規?；n程滿足個性化需求。華翊網絡商學院系統規劃了涵蓋人力資源、財務管理、生產管理、互聯網、總裁課堂、職業素質、市場營銷、客戶服務、采購物流、綜合管理十大類、6000多集的精品課程。匹配不同企業的行業特性，滿足個性化培訓需求。
02
顆?；恼n程設計
我們將繁雜龐大的知識體系解構為一個個細分的知識點，面對不同的場景和難題，都有針對性的課程可供學習，致力于把知識點講細講透，方便學員吸收和理解。利用顆?；n程，企業可以拋棄傳統培訓千人一面的弊端，真正做到千人千面的個性化學習。
03
系統化的崗位課程
我們認為，職場學習者需要的不是“知道”而是“學到”；不是“零碎片面的”而是“系統深入可操作”的。
針對不同的崗位能力需求，我們邀請業內專家獨立規劃、量身定做系統的學習課程，讓每個崗位都可以精準匹配到需要的課程，全面提升崗位勝任力。課程開發均來自研發團隊與師資團隊對企業的深刻研究，確保做到系統實用。目前華翊網絡商學院已經有百個崗位系統班，幫助員工實現既完整又深入的學習。
04
統一的課程描述
我們認為：學習中最大的成本是時間，如果讓學員把寶貴的時間花在一個不匹配的課程上是罪惡的。課程屬于非標準化產品。大部分在線教育平臺的課程多來源于第三方，因此無法以統一的標準來準確定位和描述課程，這就導致用戶的篩選成本和試錯成本大幅上升。
在華翊網絡商學院的課程體系下，每一個課程都有明確的定位，配以統一的課程描述，課程亮點、適用人群等一目了然；多維度的課程標簽，清晰展現要點信息。企業據此可以快速挑選和匹配學習計劃，讓每個員工都能學到符合個人需求的內容。這一點行業內目前只有我們能夠做到。
05
爆品思維產品打造
用互聯網思維做產品，每個課程都在大數據下不斷優化，在大量企業用戶的使用數據基礎上分析改進，每個課程都具備爆品特性，對員工具有足夠的吸引力，深受企業員工的喜愛。
06
每周課程更新迭代
市場環境持續變化，內部組織不斷變革，企業要學習的內容必須緊跟變化。為了讓用戶隨時學到最新的內容，華翊網絡商學院的課程保持每周更新，年新增數超600門。不斷增加和升級的課程，讓企業及員工對市場保持敏感度，能積極應對市場變化。同時，定期對不符合最新商業資訊案例的課程進行下架，保證團隊學到的不是過時的東西。華翊網絡商學院的內容更新迭代能力遠遠領先與行業水平。
三、師資保障
01
12條標準篩選師資
我們認為嚴格篩選老師才是保證課程品質的關鍵點。華翊網絡商學院謹遵獨有的12條講師篩選標準，從資歷、背景、課程內容等多角度考核，只有同時具備理論架構、實操能力和成功案例的老師才有資格講課；其次，講師的語言表達能力、現場感、感染力等也在考察之列。這樣既確保員工學習到的每一節課都實用、實戰、實效，同時良好的授課風格也有助于激發員工學習熱情，營造良好的學習氛圍和文化。
02
雄厚優質的講師資源
我們認為，跟誰學很關鍵。因此，華翊網絡商學院在中國培訓網3000個老師中精心挑選出500多位一線講師，既有行業新銳，又有資深專家，極大地豐富了企業的培訓資源。企業經營管理、部門業務推進、員工職業發展等各方面的問題，都有專業領域的老師授課解答。
四、課程制作標準
01
統一的講師錄制標準
為了提升培訓效果，實現知識的高效傳遞和有效接收，華翊網絡商學院建立了統一的講師錄制標準，對授課流程、內容展現、表達方式等細節，進行了多方面的嚴格要求。確保內容有干貨、有方法、有工具，講師授課邏輯清晰、通俗易懂、生動形象。
02
專業的課程視頻包裝
為了保證課程品質，華翊網絡商學院的課程視頻制作采用領先行業的標準和要求。專業級的錄影棚、影視級別的制作團隊，創新的視頻展現形式，大綱、字幕、動畫等的運用展現，提升學員的感官體驗。這對激發學習熱情，提升學習效率，具有實際意義。
03
5關把控課程品質
每個課程必須經過5次審核才能上線，包括講師資歷背景審核、視頻課件內容審核、視頻錄制初審等。從講師資歷、授課風格、內容層次深度等多角度嚴格把關，保證課程質量，提升培訓滿意度。
目前，網易云課堂、魔學院、博商學院、吉視傳媒、WPS、金蝶等知名企業，紛紛與華翊網絡商學院建立了長期的內容合作。包括玉柴集團、東風財務、重慶小康、康師傅、中原地產、無窮食品等諸多企業也在使用華翊網絡商學院產品進行在線學習。
華翊網絡商學院課程獲亞太職業經理人協會認定，被納入“亞太高級職業經理人認證”、“環球總裁國際認證”、“亞太青年領袖國際認證”課程體系。華翊網絡商學院也獲評騰訊精品課年度總評榜“優質課程教育機構”，“博奧獎——中國企業在線學習行業優秀服務商”等多個獎項。
精益生產(JIT)管理
精益生產管理，是一種以客戶需求為拉動，以消除浪費和不斷改善為核心，使公司以最少的投入獲取成本和運作效益顯著改善的一種全新的生產管理模式。它的特點是強調客戶對時間和價值的要求，以科學合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產活動，縮短生產周期，從而顯著提高公司適應市場萬變的能力。精益生產管理輔導公司就是控制浪費、降低成本的最有效的一種生產管理方式。
1、作用
①降低公司庫存
精益生產管理是一種追求無庫存生產，或使庫存降低到極小的生產系統。降低庫存的目的就是為了解決問題和降低成本，而且低庫存是需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證的。有很多的公司在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味的要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒有降低反而急劇上升，于是就以此說，精益生產不適合我的行業、我的公司，這種誤解是需要極力避免的。
②關注流程，提高總體效益
什么樣的流程就產生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體的效益，而不是提高局部的部門的效益，為了公司的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜，所以，在精益生產管理輔導中，流程管理很重要。流程管理好了，對整體的效益提高是相當大的。
③建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，將流程當中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變客戶的需要，這點對于精益生產輔導是很重要的。
④消除八大浪費
公司中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力，只有從根本上消除這些，那么公司就會快速發展起來了。
⑤全過程的高質量，一次做對
質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。精益生產公司要求做到低庫存、無間斷流程。
⑥顧客需求才生產
在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。
⑦標準化與工作創新
標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將公司中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進。
⑧尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為公司也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的公司雇傭的是“一整個人”，不精益的公司只雇傭了員工的“一雙手”。
⑨滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。公司要以實際行動來實踐，盡管產品供不應求，在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規模，保持穩健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。
⑩精益供應鏈
在
精益公司中，供應商是公司長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內公司在實施精益生產咨詢時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道: 你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。
?“自我反省”和“現地現物”
“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。當錯誤發生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在公司內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內公司動不動就罰款的做法是完全不同的——絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。
?團隊工作
在精益公司中，靈活的團隊工作已經變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務，團隊的力量是很強大的呢。一個公司光靠老板和領導是不行的呢，一定要有自己強有力的團隊。
2、優勢分析
①人力資源利用優勢
通過用戶的有效拉動，把典型的“成批與排隊”的生產系統轉化為連續流動，可以使整個系統中的勞動生產率大大提高，生產時間會大大的縮短。
②產品的質量更高
產品的品種也更符合市場需求，同時生產過程中的廢品和工傷事故都會下降。資料表明，精益生產管理方式下，產品質量可提高3倍，廢品及工傷事故會下降5O％以上。
③新產品開發周期短
由于產品設計與開發采取并行工程，據資料統計：可以縮短研制周期5O％-70％，節省研制費用3O％-4O％，減少報廢和返修50％以上，設計變更次數減少50％以上并能使產品具有良好的工藝性和標準化程度。
④在制品庫存極少
精益生產輔導能達到零庫存生產，這樣大大減少了資金的占用也縮短了生產周期。同時成品庫存與制造成本都很低。由于是準時化生產，嚴格按需要投產，成品庫存是大量生產方式庫存水平的1／4。零庫存的目標與零缺陷的要求都可以降低產品的制造成本。
⑤廠房的空間小
采用精益生產，同樣規模工廠的生產面積只有大量生產方式工廠的1／2，投資也只有1／2。
1、選擇要改進的關鍵流程
做精益咨詢不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
2、畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。
3、開展持續改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環節和返工現象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產計劃；減少生產準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
4、營造公司文化
雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列公司文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。文化的變革要比生產現場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和公司文化的演變結合起來。
傳統公司向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的公司文化有相當大的不同。
5、推廣到整個公司
精益生產輔導公司利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。
1、拉動式準時化生產
“準時化”生產方式是指運用多種管理方法、手段，對生產過程中的“人、機、料、法、環、側”諸要素進行優化組合，做到以必要的勞動，確保在必要的時間內，按必要的數量，生產必要的零部件，以期達到杜絕超量生產，消除無效勞動，降低成本，提高產品質量，用最少的投入，實現最大產出的生產方式。
①以最終用戶的需求為生產起點。
②強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進入下一道工序。
③組織生產線依靠看板的形式，即由看板傳遞工序間需求信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。
④生產中的節拍可由人工干預、控制，保證生產中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化)。
⑤由于采用拉動式生產，生產中的計劃與調度實質上是由各個生產單元自己完成，在形式上只作最終產品的生產計劃，過程中各個生產單元自主協調則極為必要。
2、不斷求新、務實、強調整體性和自我完善
精益生產公司的管理目標和管理深度沒有止境，它是根據公司的方針目標，從初級低層次逐步向高級高層次發展，而且是一個不斷完善自我提高的過程，從工序分析、時間分析、動作分析、設備分析開始，到生產要素的組合、管理方案的確定，是一個不斷求新選優的過程。精益生產方式綜合配套地運用多種現代化管理方式和管理技術，強調發揮整體功能，所以既要求各項專業管理有明確的分工，又重視相互之間的配合協作。在現場運行過程中，一個問題解決，還會出現新的問題。如果要不斷地提高，就必須把今天實現的目標，作為明天開拓的起點，去不斷地追求新的目標。
3、同步化作業
精益生產咨詢方式具有鮮明的統一意志、統一行動和同步化作業的特點。它是以貫徹標準作業為基礎，按著人工作業負荷率進行多機床操作、多工序管理的勞動組合和以規定的在制品的定額和成品儲備定額為標準，以工序間實現“一個流”，以看板物流運輸為手段，實行生產過程的同步化作業。即各生產線按同一生產節拍，同時作業、同時休息、同時搞5S活動，做到：
①在同一時間內，生產相同數量的同一品種的零件。
②總成的產出與零件的加工、毛坯的投入同步。
③、前方與后方協同作業，前方的生產與后方的服務圍繞著“準時化”生產的要求同步進行。
4、自我約束與制度控制相結合
一個球隊要想在比賽中獲勝，主要靠兩條：一是個人技術精湛，二是全隊配合默契。這兩條都是與球隊教練的引導分不開的。只有通過教練的嚴格要求和自己的艱苦訓練，才能到達個人技術精湛、全隊配合默契的境地。公司也是一樣，生產活動就是制度控制與自我約束相結合的過程。公司的管理者就如同球隊的教練，他一方面制定作業標準，并在現場中加以指導，使操作者嚴格執行作業標準，另一方面培養操作者的協作精神。員工如同隊員，要在生產實踐中不斷提高技術水平和思想水平，把個人精湛的技術融于集體行動之中，從而構成公司實力的原動力。
5、充分發揮整體功能
精益咨詢方式是一項復雜的系統工程，是管理思想、管理組織、管理方法、管理手段和人員素質總體功能的反映，是一種以現場為載體，人、機、料、法、環、測高效運行的工作體系。實行生產準時化、負荷均衡化、多工序管理、多機床操作、庫存管理技術、看板管理及合理物流，使工序間在制品一個流。開展現場5S活動保證生產現場成為優質、高效、低耗、安全且團結和諧的有機整體。
6、全面質量管理
①強調質量是生產出來的而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。
②生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養每位員工的質量識，保證及時發現質量問題。
③如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。
④對于出現的質量問題，一般是組織相關的技術人員與生產人員作為一個小組，一起協作，盡快解決。
7、團隊工作法
①每位員工在工作中不僅是執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。
②、組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。
③團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調、順利進行。
④團隊人員工作業績的評定受團隊內部評價的影響。
⑤團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。
⑥團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
8、并行工程
①在產品的設計開發期間，將概念設計、結構設計、工藝設計及最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。
②各項工作由與此相關的項目小組完成，進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并協調解決出現的問題。
③依據適當的信息系統工具，反饋與協調整個項目的進行，利用現代CIM技術，在產品的研制與開發期間，輔助項目進程的并行化。
1、管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益
實施精益生產也一樣，要有一個長期發展戰略規劃。因為精益生產不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產也是經過了長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產模式，豐田人經過20多年的努力，一步一步地達到精益生產的模式。因此，在利用精益生產輔導公司時，不要急功近利，要有長遠打算。
2、建立無間斷的操作流程，以使問題浮現
所謂無間斷的操作流程，就是連續流生產。根據單件產品生產的消費節拍（TAKT）、用戶訂購產品的速度來安排生產流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產節拍后，要分析流程圖，確認哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，以減少無附加價值的流程，以提高過程績效。
3、實行拉式生產制度，以避免生產過剩
所謂拉式(PULL)生產制度是以客戶需求為驅動的生產制度。即以客戶訂單量為依據，確定生產計劃和日程安排。實現拉式生產制度的基本方式就是看板（KANBAN）管理?！翱窗濉笔枪S和供應商與擁護的節拍保持同步的一種有效方法。
4、使工作負荷水準穩定（生產均衡化）
為使工作負荷水準穩定，要進行線平衡分析，盡量使各工序平衡和單件產品生產的時間相匹配。
5、及時解決問題，品質意思貫穿始終
將品質意識灌輸到每一個人員的心中，開展TQC活動，采納合理化建議；利用PDCA循環，持續改善過程品質。
6、實行標準化
做好標準化工作，持續改進過程品質；做好程序標準化，提高工作效率和流程效率。
7、運用目視管理，使問題無處隱藏
通過5S制度的建立，使辦公室和工廠一塵不染，機器上無灰塵、油污，無碎片和雜物，無碎片或者臟物，建立一流清新的工作環境，營造積極向上的公司氛圍。目視管理使物品標識清晰，看板管理使現場一目了然。
8、使用可靠的、成熟的技術，以助于員工完善生產流程
通過不斷開發新產品，運用先進的管理技術，提高公司的自主創新能力，如進行六個西格瑪設計，提高產品質量和可制造性（DFM）、可靠性。
9、注重培養領導者,使他們能誘導其它員工
加強多技能工的培養,使每一個位員工都具有協同小組成員工作的能力。同時要把深入了解且擁護公司理念的員工培養成領導者，并使他們具有帶領團隊工作的能力。
10、培養與發展信奉公司理念的杰出人才與團隊
發揚團隊合作精神,培養優秀人才,解決公司中的難點和重點問題;組建跨功能團隊,優勢互補,維持公司的有效運作。
11、重視公司伙伴與供應商網絡，激勵并助其改進
加強供應鏈管理，重視與供應商的協作關系，與供應商形成利益共同體。
12、親臨現場查看以徹底解決問題（現場現物）
加強現場管理，執行現場、現物、現實原則，第一時間徹底解決現場工作中的實際問題。管理者身先士卒，事必躬親，沒有到現場就沒有發言權。
13、倡導集思廣益，群策能力
管理者不急于決策,以共識為基礎,通盤考慮所有可能的選擇,并快速執行決策;管理者不但要有決策力,更要有執行力。
14、通用不斷省思與持續改進使公司成為一個學習型組織
要建立持續改善、不斷創新、努力學習、追求卓越的公司文化，只有不斷變革、不斷學習，才能跟上時代的發展步伐。精益生產也在不斷向前發展，因此要努力學習先進公司的生產模式，使公司成為一個學習型的組織。
精益供應鏈咨詢
一、精益供應鏈定義:
精益供應鏈是起源于日本豐田汽車公司及時制生產的一種供應鏈管理思想，
是從精益生產的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應鏈管理中的應用。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切浪費，利用盡可能少的資源創造盡可能多的價值。作為一種新型的供應鏈組織方式，精益供應鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：
1、以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業的立場、或一個功能系統的立場來確定什么創造價值、什么不創造價值。
2、對價值鏈中的產品設計、制造和訂貨等的每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在。
3、及時創造僅由顧客驅動的價值。
4、一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，持續進行改進，努力追求完美。
二、精益供應鏈的建立五個步驟：
1、選擇工具；
2、確定原則；
3、制定戰略；
4、明確價值；
5、領先方法的適應性實施策略。
它要求在精細供應鏈環境中創造產出文化，建立環境要素，最大限度避免非產出行為。
供應鏈是一個從市場的整體角度，用系統的整體思維看待企業，是一種網絡企業模式。供應鏈存在于制造企業、服務業乃至其它部門。隨著精細化管理思想的應用，理論界出現了精細供應鏈的概念。精細供應鏈，英文稱為Lean Supply Chains，它來源于精細管理。精細供應鏈的出現，成為減少浪費、降低成本、縮短操作周期、提供強化的客戶價值從而增強企業的競爭優勢的一種“偉大的方法”。
三、精益供應鏈的特點
1、結構體系簡潔
這是供應鏈建模的重要原則。簡潔的供應鏈能減 少不確定性對供應鏈的負面影響，且可使：①生產和經營過程更加透明；②非創造價值的活動減少到最低限度；③定單處理周期和生產周期縮短。
2、面向對象的供應鏈模式
面向對象的供應鏈是以定單為驅動，以定單為對象，實現"一個流供應，一個流生產，一個流分銷"。
3、非線性系統集成模式
集成是先進制造系統實現再造工程的重要方法與手段，供應鏈的集成不是簡單的企業兼并式集團化，而是一種松散的藕合集成--凝聚與擴散有機結合：有不同形式的企業組織的聯合式的集成；有企業間的技術交流與擴散，以融合形式的集成；有不同學科間的交叉形式的 集成。這是一種非線性、協同方式的集成，使系統實現" 1十1＞2"的總體效果。
4、獨立制造島的生產模式
網絡化制造使企業組織形式從"機械型"向"生物型"轉變，基于這種生產模式將向單元化獨立制造島型轉變。這種生產單元具有自我組織優化的能力。為此 ，企業業務流程需要重組，實行強-強聯合，簡化生產過程關系結構，使每個企業都專注于自己最拿手的工作和項目，通過因特網和EDI等現代電子商務技術，以虛擬組織的形式形成跨地區跨部門的動態聯盟，這種精細的供應鏈模式是未來的發展方向。
5、采購與供銷一體化的物流系統
精細生產如果沒有精細的供應與分銷系統與之相配，整個供應鏈就達不到"三個一個流"的精細運作，因此，精細的供應鏈應實行 JIT采購法使之與JIT生產適應。
6、基于因特網/EDI的電子業務模式
現代信息技術改變了商務通信與交易方式，因特網、EDI等技術的日益成熟使供應鏈企業間的業務往來速度更快，大大降低了交易成本和其它業務往來投資。目前電子商務有兩種模式：基于因特網的電子商務和基于EDI的電子商務。由于因特網商務更為方便且費用更低，因而中小企業也能進入電子商務行列，形成兩種模式并存共融的局面 。
7、動態聯盟的組織形式
動態聯盟建立在" 強-強"聯合思想之上，它使企業從"公司制"變為"聯邦制"，使企業以最小的組織實現最大的權能。從精細的思想來看，它能獲得較好的成本效率，其成本效率來自優化 的成本結構和虛擬結構的冗余的減少。
8、開放式的企業信息系統
集成化的供應鏈模式，企業之間要求有較好的信息透明度，供應商、制造商、分銷商之間應保持較好的溝通和聯系，達到信息共享，使供應鏈達到并行化、同步化。要實現這種運營模式，企業的信息系統不再是封閉孤島式的企業信息系統，而 是建立在互聯網之上的開放式的信息系統，也叫合作式信息系統。
精益工廠布局
傳統布局結構沒有考慮到生產制造過程中的工藝路線的緊密程度和生產組織過程中的流動要求，嚴重制約著企業精益物流的運行和
精益生產模式的建立，對企業生產制造現場的管理帶來了很大的難度，現場混亂不堪、物流資源耗費巨大、場地擁擠無序等現象嚴重阻礙了“單件流”的實現，整個制造周期由于傳統的布局結構而無法得到有效改善。
企業可以用“單件流”的思想實現企業現場精益布局來克服企業制造過程中所面對的問題。
一、什么是精益工廠布局:
精益布局是以現狀布局為基礎, 通過消除人、機、料、法、環各個環節上的浪費，來實現5者最佳結合的布局，并建立實現生產系統有效管理的系統方法。
二、精益布局規劃的目的：
1、降低生產周期時間，快速響應客戶
2、降低庫存、消除搬運、有效減少浪費
3、提高設備整體產出能力
4、提高空間利用率
5、減少作業量
6、改善作業環境
三、未經過精益布局規劃的企業工廠布局存在的問題：
1、損耗浪費嚴重
據不完全統計，90%以上的企業在新工廠建設時期，由于對企業發展戰略和產能規劃預想不足，整體物流規劃、設備調試和安裝、周轉期周轉量、產線布局及過程設計等因素考慮不完善，有什么擺什么。因為設計不合理，導致新工廠在投產后出現產距長、設備不足或利用率低、工序不平衡等浪費，企業就這樣年復一年，日復一日在這種消耗中生產，這種慢性損耗核算起來，比任何
八大浪費都要觸目驚心。
2、新廠沒有新面貌
新工廠，設計者只是關注性能是否符合要求，未考慮和關注設備環境的配色和搭配，建成后灰暗陰沉，毫無生氣，員工在里面不要說朝氣蓬勃，簡直要得抑郁癥。有的工廠就是偏愛藍色，企業LOGO是藍色，設備是藍色，貨架和工具柜也是藍色，好不容易刷個通道吧，因為只有藍色油漆，也刷成了藍色！全公司在一片藍灰里面，冷冷清清，怎么會有溫馨明朗的氛圍？
3、舊廠復制，沒有競爭優勢
很多新工廠只是舊廠的翻版，沒有考慮舊廠的一些不合理，采用新的技術或者新的裝備去解決問題，效率效益沒有提升。
四、精益工廠布局規劃的優勢：
1、對產品品種的變換有較強的適應性。
2、由于同類設備集中在一起，便于充分利用生產設備和生產面積。
3、減少重復添置設備，設備費用和維修費用較低。
4、遇到設備故障、材料或人員不足時，生產不致于中斷。
5、便于工藝管理，有利于員工技術水平的提高。
6、可以縮短產品的加工路線，節約收發時間和人力。
7、可以減少產品的在運和停放時間，縮短生產周期，減少在制品和流動資金占用。
五、工廠布局規劃的開展步驟
1、基本狀況把握：了解企業發展的基本狀況和行業市場預測分析。
2、解讀企業文化：解讀企業文化，調閱企業視覺形象識別文件等文件。
3、價值流分析：進行工廠價值流分析（信息流、物流、工藝流程）。
4、繪制流程資源關系矩陣：識別流程和資源匹配關鍵點，重點控制。
5、產能規劃：了解產能需求和客戶需求節拍，平衡設備和人員能力。
6、確定主體布局規劃。
7、規劃設計說明：提供和布局規劃設計總攬圖、設備統計、面積、人員配置、工裝夾具等資料，并作說明。
8、模擬和改善：采用三維軟件或者模型、沙盤進行物流、搬運測試，不斷完善布局規劃設計內容。
9、規劃執行訓練：新工廠搬遷，根據規劃實施訓練和說明，確保方案的落實和執行。
10、搬遷后跟進：新工廠投產順利后，對規劃進行跟進和回訪，了解不完善點，提出改善建議。
六、新工廠布局的原則：精益布局過程中需要考慮的原則：
1、流暢原則：各工序的有機結合，相關聯工序集中放置原則，流水化布局原則。
2、最短距離原則：盡量減少搬運，流程不可以交叉，直線運行。
3、平衡原則：工站之間資源配置，速率配置盡量平衡。
4、固定循環原則：盡量減少諸如搬運，傳遞這種Non-Value Added的活動。
5、經濟產量原則：適應最小批量生產的情形，盡可能利用空間，減少地面放置原則。
6、柔韌性的原則：對未來變化具有充分應變力，方案有彈性。如果是小批量多種類的產品，優先考慮“U”型線布局、環型布局等。
7、防錯的原則：生產布局要盡可能充分的考慮這項原則，第一步先從硬件布局上預防錯誤，減少生產上的損失！
七、如何系統布置設計程序模式
精益工廠布局過程程序：
P(產品或材料或服務）
指規劃設計的對象所生產的商品、原材料、加工零件和成品或提供服務的項目。
Q（數量或產量）
指所生產、供應或使用的商品量或服務的工作量。
產品產量分析需結合公司戰略發展的長期目標，制定符合公司發展目標的產品產量的廠房面積規劃。
R（生產路線或工藝過程）
這一要素是工藝過程設計的成果，可用設備表、工藝路線卡、工藝過程圖等表示。
S（輔助服務部門）
指公用、輔助、服務部門，包括工具、維修、動力、模具、更衣室、休息室、食堂、廁所等，由有關專業人員提供。
T（時間或時間安排）
指在什么時候，用多長時間生產出產品，包括各工序的操作時間、更換批量的次數。
八、物流設計
無論是新工廠布局還是老工廠搬遷布局，必然需要考慮物流對布局的要求，因此，在布局過程中考慮如何有效設計物流系統顯得尤為重要。物流系統是由運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工和物流信息等環節組成的。物流的效益并不是它們的效益簡單相加的結果，它們是相互影響、相互制約的，是統一的物流體系鎖鏈中的一環。
精益生產物流系統是指在一定時間、空間里，對其所從事的物流事務和過程作為一個整體來處理，用系統的觀點、系統工程的理論和方法進行分析研究，以實現其空間和時間的經濟效益。
九、物料搬運系統分析方法（SHA）
系統物流的設計程序：
物料分析
在選擇搬運方法時，最有影響的因素通常是所需要搬運的物料。因此要弄清物料的類別、物料的主要特征以及物料的實際最小單元或運輸單元。
各項移動分析
在分析各項移動時，需要掌握物料（物料分類）、路線（長度、起點和終點）與物流（物流量、物流條件）等資料。
分析各項移動的方法有兩種：
1、流程分析法：這種方法每一次只觀察一類產品或物料，并跟蹤它沿整個生產過程收集資料。必要時，對從原料庫到成品庫的全過程進行跟蹤，編制流程圖表。
2、起迄點分析法：這種方法有兩種不同做法，一是通過觀察每次移動的起迤點收集資料，每次分析一條路線；另一種做法是對一個區域進行觀察，收集運進運出這個區域的一切物料的有關資料，編制物料進出表。
各項移動的圖表化
圖表化是數據處理的一種方法，它把對各項移動的分析結果和區域布置兩部分綜合起來，用一些規定的特殊符號制成圖表，能清楚地表示出所需要設計搬運系統的情況。因此各項移動的圖表化是SHA程序模式中的一個重要步驟。
在布置圖上繪制的物流圖和座標指示圖是SHA使用的兩種基本的實現各項移動的圖表。
在布置圖上繪制的物流圖
它是畫在實際的布置圖上，圖上標出了準確的位置，所以能夠表明每線路的距離和物流方向，可用作選擇搬運方法的依據。
精益TQM
全面質量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。在全面質量管理中，質量這個概念和全部管理目標的實現有關。
特點
全面性：是指全面質量管理的對象，是企業生產經營的全過程。
全員性：是指全面質量管理要依靠全體職工。
預防性：是指全面質量管理應具有高度的預防性。
服務性：主要表現在企業以自己的產品或勞務滿足用戶的需要，為用戶服務。
科學性：質量管理必須科學化，必須更加自覺地利用現代科學技術和先進的科學管理方法。
意義
* 提高產品質量
* 改善產品設計
* 加速生產流程
* 鼓舞員工的士氣和增強質量意識
* 改進產品售后服務
* 提高市場的接受程度
* 降低經營質量成本
* 減少經營虧損
* 降低現場維修成本
* 減少責任事故
內涵：是以質量管理為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而使組織達到長期成功的一種管理途徑?！?/span>
范圍
全面質量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調為了取得真正的經濟效益，管理必須始于識別顧客的質量要求，終于顧客對他手中的產品感到滿意。全面質量管理就是為了實現這一目標而指導人、機器、信息的協調活動。
兩大支柱
第一支柱 成本控制及時全面
浪費在傳統企業內無處不在：生產過剩、零件不必要的移動、操作工多余的動作、待工、質量不合格或返工、庫存等等，消除生產流程中一切不能增加價值的活動，即杜絕浪費。
第二支柱 持續改進自動化
持續改善是另一種全新的企業文化，實行全面質量管理，由傳統企業向精益企業的轉變并且享受精益生產管理帶來的好處，貫穿其中的支柱就是管理自動化。這也是ISO9000∶2000所強調的質量管理工作八大原則之一。
全面質量管理的常用七種工具
所謂全面質量管理常用七種工具，就是在開展全面質量管理活動中，用于收集和分析質量數據，分析和確定質量問題，控制和改進質量水平的常用七種方法。這些方法不僅科學，而且實用，作為班組長應該首先學習和掌握它們，并帶領工人應用到生產實際中。
1.統計分析表法和措施計劃表法
質量管理講究科學性，一切憑數據說話。因此對生產過程中的原始質量數據的統計分析十分重要，為此必須根據本班組，本崗位的工作特點設計出相應的表格。
2.排列圖法
排列圖法是找出影響產品質量主要因素的一種有效方法。
制作排列圖的步驟：
1）收集數據，即在一定時期里收集有關產品質量問題的數據。例如，可收集1個月或3個月或半年等時期里的廢品或不合格品的數據。
2）進行分層，列成數據表，即將收集到的數據資料，按不同的問題進行分層處理，每一層也可稱為一個項目；然后統計一下各類問題(或每一項目)反復出現的次數(即頻數)；按頻數的大小次序，從大到小依次列成數據表，作為計算和作圖時的基本依據。
3）進行計算，即根據第(3)欄的數據，相應地計算出每類問題在總問題中的百分比，計入第(4)欄，然后計算出累計百分數，計入第(5)欄。
4）作排列圖。即根據上表數據進行作圖。需要注意的是累計百分率應標在每一項目的右側，然后從原點開始，點與點之間以直線連接，從而作出帕累托曲線。
3.因果分析圖法
因果分析圖又叫特性要因圖。按其形狀，有人又叫它為樹枝圖或魚刺圖。它是尋找質量問題產生原因的一種有效工具。
畫因果分析圖的注意事項：
1）影響產品質量的大原因，通常從五個大方面去分析，即人、機器、原材料、加工方法和工作環境。每個大原因再具體化成若干個中原因，中原因再具體化為小原因，越細越好，直到可以采取措施為止。
2）討論時要充分發揮技術民主，集思廣益。別人發言時，不準打斷，不開展爭論。各種意見都要記錄下來。
4.分層法
分層法又叫分類法，是分析影響質量(或其他問題)原因的方法。我們知道，如果把很多性質不同的原因攪在一起，那是很難理出頭緒來的。其辦法是把收集來的數據按照不同的目的加以分類，把性質相同，在同一生產條件下收集的數據歸在一起。這樣，可使數據反映的事實更明顯、更突出，便于找出問題，對癥下藥。
企業中處理數據常按以下原則分類：
1.按不同時間分：如按不同的班次、不同的日期進行分類。
2.按操作人員分：如按新、老工人、男工、女工、不同工齡分類。
3.按使用設備分：如按不同的機床型號，不同的工夾具等進行分類。
4.按操作方法分：如按不同的切削用量、溫度、壓力等工作條件進行分類。
5.按原材料分： 如按不同的供料單位不同的進料時間，不同的材料成份等進行分類。
6.按不同的檢測手段分類。
7.其它分類：如按不同的工廠、使用單位、使用條件、氣候條件等進行分類。
總之，因為我們的目的是把不同質的問題分清楚。便于分析問題找出原因。所以，分類方法多種多樣，并無任何硬性規定。
5.直方圖法
直方圖(Histogram)是頻數直方圖的簡稱。它是用一系列寬度相等、高度不等的長方形表示數據的圖。長方形的寬度表示數據范圍的間隔，長方形的高度表示在給定間隔內的數據數。
6.控制圖法
控制圖法是以控制圖的形式，判斷和預報生產過程中質量狀況是否發生波動的一種常用的質量控制統計方法。它能直接監視生產過程中的過程質量動態，具有穩定生產，保證質量、積極預防的作用。
7.散布圖法
散布圖法，是指通過分析研究兩種因素的數據之間的關系，來控制影響產品質量的相關因素的一種有效方法。
在生產實際中，往往是一些變量共處于一個統一體中，它們相互聯系、相互制約，在一定條件下又相互轉化。有些變量之間存在著確定性的關系，它們之間的關系，可以用函數關系來表達，如園的面積和它的半徑關系：S=πr2 ；有些變量之間卻存在著相關關系，即這些變量之間既有關系，但又不能由一個變量的數值精確地求出另一個變量的數值。將這兩種有關的數據列出，用點子打在坐標圖上，然后觀察這兩種因素之間的關系。這種圖就稱為散布圖或相關圖。
精益TPM
一、什么是TPM管理
TPM是Total Productive Maintenance 第一個字母的縮寫,本意是“全員參與的生產保全”,也翻譯為“全員維護”,即通過員工素質與設備效率的提高,使公司的體質得到根本改善。TPM 起源于50年代的美國,最初稱事后保全,經過預防保全、改良保全、保全預防、生產保全的變遷。60年代傳到日本,1971年基本形成現在公認的TPM。80年代起,韓國等亞洲國家、美洲國家、歐洲國家相繼開始導入TPM咨詢活動。90年代,中國一些公司開始推進TPM咨詢活動。至今在全球得到了廣泛的應用與推廣并取得了巨大的成功,包括日本、歐洲、北美以及韓國等地的公司。
目前，TPM管理還在持續的發展，它作為公司降低生產成本，提高生產效率，改善公司經營管理，強化公司競爭力的有效工具發揮著積極的作用。TPM管理已成為設備管理與維修的先進模式和當代公司管理的重要組成部分。
二、為什么要導入TPM管理輔導公司及推行效果
TPM是一項以預防或預知對策型為主的不斷向上的改善活動。一方面，TPM與TQC、ISO沒有任何沖突，三者可以有效地結合，相互促進，共同提高。另一方面，由于TPM是一項公司內部的變革，因此，它既不至于出現TQC推動力不足的問題，又可以避免ISO外部認證過程中過多地追求對證書的獲得，而忽視對公司品質持續改善的問題。
隨著中國經濟與世界的接軌，公司所面臨的競爭和挑戰是前所未有的。為了使公司能夠在激烈的市場競爭中站穩腳根，并謀求新的發展，就必須對那些制約企業提高經濟效益和管理水平的關鍵環節進行全面變革。目前，我國未實施TPM管理輔導的公司不同程度地存在著以下問題：
1、生產成本或管理費用過高
2、生產過程控制不嚴
3、生產現場臟亂不堪
4、產品質量或成品率低下
5、員工缺乏參與公司管理的熱情，工作積極性和主動性不強等問題
這不但嚴重影響了公司效率和公司形象，而且極易誘發各類人身和設備事故。而企業導入TPM之后，恰恰可以彌補這些缺陷，
因為TPM是一種追求公司效益最大化，不斷改善公司體質的全員參與的活動。如果把公司比喻成一個人的話，TPM就是一種可以變外部輸血為內部造血的自我保健方式。通過TPM輔導可以有效地調動公司內部一切積極因素，改善一切不良，最終達到提升公司形象，增強公司市場競爭能力和應變能力的目的。根據華翊
管理咨詢公司以往客戶效果統計表明，公司在實施了TPM管理之后都會在以下幾個方面有不同程度的改善，如：
1、有形效果方面：
①提升設備的綜合效率；
②提高公司員工的生產效率；
③提升生產產品的品質；
④提升公司生產現場的整潔化與明亮化；
⑤降低生產過程中的各種損耗。
2、無形效果方面：
①公司的形象方面：明亮的現場使顧客感動，間接帶來定單和好評；
②公司員工形全員管理與保養節約的革新意識（讓員工掌握設備管理的基本知識，讓員工擁有自主管理設備的自信）；
③公司中上下級的內部信息能夠交流通暢（形成很好的公司凝聚力）；
④提升公司生產方面抵御風險的能力，提升管理效力；
⑤滿足員工的成就感與滿足感，讓員工擁有歸屬感，實現公司與公司員工的雙贏效果；
⑥良好的現場能夠獲得客戶的認可，從而提升公司的整體形象。
三、TPM管理的實施步驟及對應內容
上圖為不同階段TPM管理實施的步驟及內容簡要，下面開始詳細講解。從TPM的概念入手，公司要進行TPM管理咨詢的大前提就是調動全員參與生產維修。TPM的開展不是容易的事情，需要領導層的大力支持，管理層的運籌帷幄，執行部門貫徹落實，生產現場的積極參與。有了這個基礎前提，TPM管理可以分為準備階段、實施階段和鞏固階段來推進。
1、準備階段
此階段的任務為制定TPM計劃，創造一個適宜的環境和氛圍。具體有4項工作：
①TPM管理的引進宣傳和人員TPM培訓，打好公司上下的思想基礎；
②建立組織機構推動TPM成立推進委員會，賦予權利和責任，同時還可成立各種專業的項目組，對TPM的推行進行指導、培訓、解決現場推進困難問題；
③建立基本的TPM策略和目標；
④建立TPM推進總計劃，制定一個全局的計劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。
2、實施階段
此階段的任務為制定目標，落實各項措施，步步深入開展工作。實施階段考驗的就是一個執行力的問題，如何將TPM管理行之有效的推行下去，是每個公司進行TPM管理的難點。具體有5項工作：
①制定提高設備綜合效率的措施：成立各專業項目小組，包括設備工程師、操作員及維修人員等，有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型總結經驗，起到以點帶面的作用。項目小組要幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。
②建立自主維修程序：克服傳統的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。
③做好維修計劃，這要和小組的自主維修活動結合進行，并根據小組的開展情況對維修計劃進行研究及調整。
④提高操作和維修技能的培訓：培訓要對癥下藥，因材施教，有層次地進行培訓。
⑤建立設備初期的管理程序：設備前期管理要考慮維修預防和無維修設計，在設備選型（或設計研制）、安裝、調試及試運行階段，根據試驗結果和出現的問題改進設備。
3、鞏固階段
此階段的任務是檢查評估TPM的結果，改進不足，并制定下一步目標和計劃，使TPM管理長期、有效并且更好地為提高公司效益服務。
應該說明的是，TPM推進的多個步驟只是TPM導入的過程，導入的結束并不是活動
的完成。改善活動是無止境的，要追求最優的公司管理體質，保持改善活動的持續推進和
水平的不斷提高是關鍵。因此，TPM的推進過程也是一個PDCA循環的過程，TPM活動要求持續、有效、自主地推進。TPM咨詢導入的過程需要多長的時間，由于公司的規模和現有的管理基礎不同而有所區別，短的半年到一年，長的兩年到三年即可基本完成，以后進入公司正常管理的軌道。
四、TPM推行的八大支柱
TPM推行中,“支柱”(pillar)是一個很重要的概念,它是TPM各項改善活動推展的組織者。每一個“支柱”都是一個跨職能部門(cross-function)的團隊,在各支柱中也各有其推行步驟,此為其特色之一。根據各支柱的分解及主持,來展開改善(KAIZEN)活動,或是基于小團體活動,促進公司以設備為中心的體質完善。
華翊TPM咨詢公司發現，雖然有很多資料都會談到TPM的五大支柱或八大支柱,命名也可能存在出入，但是基本上都是圍繞著Nakajima(中島)模式進行的，
TPM八大支柱包括： 1、個別改善
為追求設備效率化的極限，最大程度的發揮出設備的性能和機能，就要消除影響設備效率化的損耗，我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。
2、自主維護
“自己的設備自己保養”，所以自主維護活動是以運轉部門為中心，以七個步驟展開。自主保養的中心是防止設備的劣化。只有運轉部門承擔了“防止劣化的活動”，保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力，使設備得到真正有效的保養。
3、計劃維護
在運轉部門自主保養的基礎上，設備的保養部門就能夠有計劃的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養。
4、教育訓練
不論是作業還是保養部門，僅有良好的愿望還難以把事情做好，因此我們必須加強技能的訓練和提高。這里有一點需要說明的是，培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事，也是每個部門的職責，并且應成為每個職工的自覺行動。再則，隨著社會的發展和進步，工作和學習已經不可分割地聯系在了一起，學習和培訓是工作的新的形式，我們要把學習融入到工作當中去，在工作中學習，在學習中工作。
5、設備初期管理
為了適應生產的發展，必定有新設備的不斷投入，于是我們要形成一種機制能減少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備，按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優化規劃、布置，并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力，總之，要使新設備一投入使用就達到最佳狀態。
6、品質保全
為了保持產品的所有品質特性處于最佳狀態，我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防范于未然，從結果管理變為要因管理，使產品的生產處于良好的受控狀態。
7、事務改善
管理間接部門的效率化主要體現在兩個方面，這就是要有力地支持生產部門開展TPM及其它的生產活動，同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。
8、環境安全
“安全第一”這是一貫的認識，但僅有意識是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。對衛生、環境也一樣，我們要在不斷提高意識的同時，要建立起一種機制來確保衛生、環境的不斷改善。
（TPM八大支柱通用名稱和順序）
一般而言,TPM八大支柱的基礎是5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養)與工廠目視化的管理。推進TPM往往也是從設備的初級清掃開始,以期發現問題,并解決問題。而目視化的管理方法又能協助現場人員更快的發現異常,并定位問題點?！?/div>
五、TPM的起源
TPM起源于“
全員質量管理(TQM)”。TQM是W·愛德華·戴明博士對日本工業產生影響的直接結果。戴明博士在二戰后不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家,他最初只是負責教授日本人如何在其制造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果,在制造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響,形成了具有日本特色的工業生存之道,這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時,發現TQM本身似乎并不適合維修環境。這是由于在相當一段時間內,人們重視的是預防性維修(PM-Predictive Maintenance)措施,多數工廠也都采用PM,而且,通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時,這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是:"如果有一滴油能好一點,那么有較多的油應該會更好"。這樣一來,要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中,很少或根本就不考慮操作人員的作用,維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規定的內容進行培訓,并不涉及額外的知識。
通過采用TPM進行輔導,許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題,需要對最初的TPM技術進行改進,以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在,TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso(日本電裝集團)在20世紀60年代后期實現的。后來,日本工業維修協會干事Seiichi Nakajima(精市中島)對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
六、TPM五大要素及其含義
TPM強調五大要素,即:
--TPM致力于設備綜合效率最大化的目標;
--TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制;
--TPM由各個部門共同推行;
--TPM涉及每個雇員,從最高管理者到現場工人;
--TPM通過動機管理,即自主的小組活動來推進。
其具體含義有下面4個方面:
1、以追求生產系統效率(綜合效率)的極限為目標;
2、從意識改變到使用各種有效的手段,構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系,最終達到"零"災害、"零"不良、"零"故障的目標(部分資料也將三"零"解釋為:零事故、零缺陷、零故障);
3、從生產部門開始實施,逐漸發展到開發、管理等所有部門;
4、從最高領導到第一線作業者全員參與。
精益VSM
價值流的思想起源于豐田公司，但在開始運用時并沒有名稱，之后豐田公司以“物與信息流圖(Material and Information Flow Diagram)”稱呼它，并在實踐中采用邊干邊總結的方法流程來發展。1991年，《改變世界的機器》一書開啟了研究及反思豐田之風氣后，1996年，幾位原作者，Womach等人又編撰了《精益思想》(Lean Thinking)一書，輪廓性地闡述了精益生產的五大模塊，把精益生產推向了一個新的高度。但對于其中價值流的具體操作方法見于1998年麥克·魯斯(Mike Rother)和約翰·舒克(John Shook)撰寫的《Learning to See》，在這本書里作者總結了價值流及其應用方法，并在隨后的推介中得到了制造業特別是汽車行業的一致認同和好評。但其時的價值流圖析，也存在局限性，就是對象較多地局限在一個工廠內，我們知道，幾乎所有產品都不能在一個工廠內完成，其價值流一般都要經過若干個工廠、供應商，甚至這些工廠在不同的國家。僅對一個工廠進行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費，但要完全消除浪費，就要對整個價值流進行分析。
一、價值流定義
價值流就是一個產品通過其生產工程的全部活動(包括增值及非增值價值的活動)。
其中對于一個產品來說，有兩個流程特別重要:
1、從原材料到交付客戶手中的生產流程。
2、從概念到投產的設計流程。
如一個產品的流動，應該是至少不少于郎咸平先生所謂的“6+1”，包括顧客要求收集、分析、概念設計、產品設計、工程開發管理、生產制造管理、供應商及訂單管理、生產交付、銷售(含渠道及終端)、客戶服務等，將歷經很多制程工序，需要許多公司工廠甚至要跨越許多國家和地區。在狹義的VSM中，我們主要討論工廠內的價值流，即精益生產相關聯的產品中從顧客需求到產品交付的生產流，它也是現階段我們努力實施精益生產的主要領域。
二、價值流意義
1、發現浪費及問題的工具。它從宏觀角度，從input-output的流程上審視業務及制程，可以讓你輕易看到浪費源(隱蔽的工廠:過多的庫存、重工、時間浪費、搬運、檢測等)，從而為企業進行持續的、系統化的改進提供科學依據。
2、通用語言。價值流可以作為流程、制程改善的通用語言，使得不同部門間容易溝通。
3、確定及區別改善重點的優先次序的工具，避免“只挑容易的”來改進，使改善的投人回收比最大。
4、價值流技術是編制改善計劃及實施計劃的基礎。
三、價值流使用場合
六西格瑪理論中，有一個重要工具-FMEA，在進行初試分析的時候需要用到它，以指引改善方向;當已進行一些改進后，再進行FMEA分析，以確認改進是否達到效果。所以FMEA是六西格瑪質量改進過程中的一項串聯總體改善方向、階段及總體總結的重要工具。
價值流分析在精益生產中的作用，就如同FMEA一樣，起著總體改善方向指引、階段及總體成效總結的串聯作用。
四、價值流圖基本框架
A區域是客戶區域，需要了解客戶需求量、交貨頻次、運輸方式等。
B區域是供應商區域，需要了解供應商供貨方式、交貨頻次、運輸方法等。
C區域是信息流區域，需要了解信息從客戶到企業生產計劃部門，從市場計劃部門到供應商和內部各廠之間的電子/手工信息傳送方式、控制點控制方式、交貨需求等信息。
D區域是作業流物流區域，需要了解原物料從供應商開始，經歷企業內部各主要生產環節直到做成成品交貨的作業流、物流流動的全部步驟，物流停止區域—各倉庫的分布。
E區域是數據及時間框，它是記錄上述A, B, D各區域的相關重要KPI數據，并對于整個生產物流、信息流的運作效率、平衡性、浪費藏匿點作出評價，便于在此基礎上作改善。
五、價值流符號介紹
六、與價值流相關的KPI介紹
1、Takt Time
有許多IE對Takt Time, Cycle Time, Lead Time, Neck Time, Standard Time這些名詞較為混淆，在下面我們將對其詳細講解。 Takt Time，又叫節拍時間。Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節拍器那樣準確的間隔時間，它本來是20世紀30年代德國飛機制造工業中使用的一個
生產管理術語，意指把飛機移動到下一個生產位置的時間間隔，所以又常常被叫做產距時間。這個概念于20世紀50年代開始在豐田公司被廣泛應用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應商。
Takt Time基本特點是直接面對客戶需求，是由客戶決定而不是內部自然產生的。其基本公式:
Takt Time=計劃工作時間/客戶需求
可用的生產時間除以顧客需求量，計劃工作時間是排除停機、臨時休息、換模等無效時間的凈時間。
例如一個機械廠每天運轉480分鐘，顧客每天的需求為240件產品，那么節拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產品，那么節拍時間就是兩周。使用節拍時間的月的在于把生產與需求相匹配。它提供了
精益生產系統的“心跳節奏”。
Takt Time是一個非常重要的概念。目的是平衡每個制程以便達到連續流動。
因為客戶需求變動所以我們需要有不同的T/T，一個精益企業/制程應該有能力對客戶需求變化作出反應。一個精益的制程有能力靈活地應對顧客需求而不是建立庫存以補償客戶需求波動。
豐田公司通常每個月評審一次節拍時間，每10天進行一次調整檢查。
2、Machine Time和Cycle Time
機器時間(Machine Time, M/T):機器生產一個周期時間(但調機、換刀等非增值時間不計在內)。
周期時間((Cycle Time,C/T):指作業者一個人進行標準作業時，標準狀態下完成一個動作循環的時間。
周期時間一般不考慮機器時間與人作業時間和是多少，而是直接取產品的生產周期。比如表2.12所示作業:
在這里，機器時間40s，人動作時間5s，合計周期時間45s。
看表2.13情況:
在這里，機器時間40s，人動作時間20s，合計周期時間還是45s。
看表2.14情況:
在這里，機器時間40s，人動作時間65s，合計周期時間是65s。
所以說，周期時間觀察對象是產品周期，但不僅僅涵蓋設備周期時間。
在精益生產中，周期時間和機器時間是可變的，根據客戶需求根據不同的T/T而變化的，這是周期時間和以后講的標準時間的差異之處。
3、L/T: Lead Time是前置時間，廣義上指從客戶下訂單到交貨取回貨款之間的時間，狹義上講就是半成品在制程內的流轉時間。
L/T基本上由兩部分時間組成，即L/T=加工時間+停滯時間。
在分析生產實際時可以將其細分為以下三部分，即L/T=制程內加工時間+制程間搬運時間+制程間等待(庫存)時間。
它的公式是:L/T= WIP數量xT/T(利特爾法則Little's Law)。
如何計算L/T:
(1)制程內W/P對應L/T=WIP數量(制程內所有WIP數量)xT/T(本制程T/T)
(2)制程間WIP對應L/T=WIP數量(制程間所有WIP數量)xT/T(下制程T/T)
①L/T時間短的優點。
1)預測準確，資源準備有序。L/T短的最大特點是不需要做太久的市場預測，這就避免了L/T過長帶來的預測紊亂，使得企業在做市場安排時井井有條，不會浪費資源?？梢韵胂?，當預測不準時，出于安全考慮一般會多準備資源，如設備、人力、場地、原材料、零部件、輔料等資源，那就無形中浪費了許多資源。
2)交貨時間短。像服裝公司ZARA，它從概念到上市只有兩周不到，而國內一般工廠需要3個月。在這個案例中交貨期長的話就容易失掉客戶，交貨期越短越容易響應客戶的需求，贏得客戶。
3)庫存少，庫存費用低。L/T時間短，從采購到出貨時間短，中間品和庫存也會低，庫存費用相應也會低。據初步估算，實施精益的企業其庫存可以比原先降低80%以上。
4)在制品少，中間費用低。L/T短的前提是生產的連續性和流動性。這就要求生產各制程、各工站的平衡性要好，同時還有生產批量的規模變小，線平衡好，生產批量小那么結果就能大幅度壓縮在制品，保持最小的W/P和中間費用。
5)工程變更時損失小。工程變更ECN，當然還有設計變更DCN在制造過程中是正常的，會頻頻出現的。那么在L/T時間短、庫存及在制品都小的情況下，制造系統可以將工程變更產生的倉庫“積壓品”降至最低，而至損失最小。
②生產批量對于L/T的影響。生產批量對于L/T的大小有著直接的影響。
批量大則L/T長。一個制程3個工站A,B,C各自周期為1分鐘。如果批量為100，那么從現在開始計時，100分鐘后這批半成品才從A制程出來，同理300分鐘后才從C制程出來為成品。即便客戶只需要1個產品，也需要等300分鐘。
如果批量為1件，同理，3分鐘后客戶就可以拿到第1個產品。效果有很大不同。最后拿到第100個也是要等到300分鐘但只要客戶不是以100為單位成批要貨，那么小批量在L/T上的優異表現是毋庸置疑的。
③縮短L/T時間的方法。
要縮短等待時間無非三種途徑:
1)讓各制程生產同期化，制程間等待時間最短;
2)搬運時間縮短;
3)加工時間縮短。
④WIP (Work in Process，在制品)。WIP是個很重要的概念。宏觀上說，WIP是從原材料投入生產到成品入庫為止，處于生產過程各工藝階段尚未完成的各種制品的總稱，不含素材及成品。微觀上說，生產線上所有沒有變成成品的半成品都是WIP，包括等待中的、加工中的。我們可以這樣認為，工廠突然停電，一切活動停下來后，所有存在的半成品都是WIP，因為它占用了資金和資源，與增值與否沒關系。
⑤ΣLT?？偳爸脮r間任(ΣLT):是制造過程中所有制程的L/T的總和。對于制造過程而言，也就等于MCT (Manufacturing Cycle Time)，指從原材料到最終成品交貨的全部制造時間的總和，就是將產品交付期加上將產品運輸到客戶的時間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產系統的時間，或由于顧客訂單超過生產能力而導致的等待時間等。簡而言之，就是顧客要為產品等待的總時間。
⑥VAT。增值時間((Value Added Time, VAT):在生產的過程中，能實際為顧客增加價值的加工時間。這類加工包括四類，即第一類是改變產品物理特性而增加產品價值的作業;第二類是改變產品化學特性而增加產品價值的作業;第三類是對零件進行組裝而增加產品價值的作業;第四類是對產品進行包裝而增加產品價值的作業。
下面用一個案例解析一下L/T, VAT, NVAT, W/H, Cycle Time。的關系。
在左邊制程中，周期時間是30秒，而增值時間只有10秒，那么另外的20秒就只好閑著，就變成了非增值時間。后面倉庫的庫存是50pcs，那么這里的非增值時間就是30x50=1500秒，如果計算整個制程的L/T，就要作業過程和庫存制程相加，那么就是1500+30即1530了。
關于VAT的一個重要問題:
在多任務站中，3個工站的Cycle Time分別是10, 12, 15秒，節拍時間是15秒，那么如何計算VAT?
正確答案:VAT應該是10+12+15=37秒而不是45秒。
解析:兩個時間即45和37中間的8秒就是等待時間，這樣浪費問題就暴露出來了。
一定要記住，L/T是個實際測量值而不是理論計算值，是個output而不是一個input。好比我們在吃飯，從點餐完畢到上菜的時間就是L/T，沒有必要去計算飯店內部各環節的時間，例如下單到廚房、備菜、切菜、燒菜、等待上菜等，如果那樣是舍本逐末，注定事倍功半或者無功而返。
6S管理咨詢
一、6S管理的含義及內容
5S是在約1955年前后，豐田公司在研討JIT時誕生的。提出人可以追溯到日本的工業工程先驅者，日本能率協會的顧問師新鄉重夫先生，當時是他在指導豐田改善活動時率先采用了3S稱呼，即整理(SEIRI),整頓(SEITON)、清掃(SEISO)，后來由“3S”擴充為“4S”，和“5S”，即增加了清潔(SEIKTSU)、素養(SHITSUKE)，這就是現在的5S，后來5S漸漸成為主流，甚至發展到6S，7S等更高的水平。
1、整理(SEIRI)。
含義:把不必要的東西和必要的東西區分開來，去掉不必要的東西。
對象:清理工作現場所占用的有效“空間”。
目的:騰出寶貴的空間，防止誤送、誤用，防止變質與積壓資金，制造清爽的工作場所。
方法:對每件物品都要看其存在的必要性。區分對待馬上要用的、暫時不用的、長期不用的;即便是必需品，也要適量;將必需品的數量降低到最低限度;對于非必需品，應立即挪走。這樣就會空余出場地。
要點:整理是6S的出發點，也是首要任務。工作現場經過整理之后，可以過濾掉很多不需要的物品從而開創很多空間，使后續的4S發揮更好的效果，“紅單作戰”就發生在這一階段。
2、整頓(SEITON)。
含義:把必要的東西放在規定的地方，并能很快取出，規定放置區，明確標示。
對象:減少工作場所找尋物品浪費的“時間”。
目的:縮短前置作業時間，壓縮庫存量，防止誤送、誤用，塑造目視管理的工作場所。
方法:第一步落實整理工作;第二步決定防止場所;第三步決定包裝、放置方法;第四步標識，畫線定位，用顏色區分開來。
要點:整頓其實也是研究提高效率方面的科學。它研究怎樣才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位，將尋找的時間盡量減少。如有異常能馬上發現，不同的人做的結果一樣，可以說是標準化的一種。
“三定”和“三要素”就發生在這一環節。
①“三定”原則:定點、定容、定量。
定點:也叫定位，看放在哪里合適，便于儲存且方便尋找。
定容:用什么容器、顏色，物品規格不同，需要不同規格的容器，為便于區分同時需要不同的顏色。要進行區分、畫線、標識，使之不易混亂。
定量:規定合適的包裝，以便于物料領取，數量清點。需要考慮最大和最小庫存量。
②“三要素”:場所、方法、標識。
場所:物品的放置場所原則上要100%設定，物品的保管要定點、定容、定量，生產線附近只能放真正需要的物品。
方法:易取，不超出所規定的范圍，在放置方法上多下工夫，要細化，比如要問一下到底是裝上，還是放上，還是放入，還是掛上，還是其他等。
方法:從方法上講，選擇很多，標簽、Kanban、圖示、顏色或者其他方法標識。同時放置場所和物品原則上要一對一。
3、清掃(SEISO)。
含義:打掃和清理垃圾、灰塵和污物，使得現場無垃圾、無灰塵，干凈整潔。
對象:消除工作現場各處所發生的“臟污”。
目的:減少工傷，保證質量，塑造高作業率的工作場所。
方法:落實整頓工作執行例行掃除，清理污物。
要點:在這過程中要確定標準，劃分責任范圍，確定頻次，驗收標準及程序，同時盡量使更多的人參與，原則上自己的區域自己負責。責任區域不能有疏漏，也不能有空白區域，驗收過程中發現不合格的要責令立即整改。
4、清潔(SEIKTSU)。
含義:將整理、整頓、清掃進行到底，經常保持服裝整潔、車間干凈，并成為一種制度和習慣。
對象:透過整潔美化的廠區與環境發現“異?！?。
目的:提高產品品位，塑造潔凈的工作場所，提升公司形象。
方法:第一步是落實前3S工作;第二步是設法養成“潔癖”的習慣;第三步是建立可視化的管制方式;第四步是設立“責任者”制度，加強執行;第五步是配合每日清掃作設備清潔點檢。
要點:整理、整頓、清掃是“動作”，而清潔則是“結果”，也就是在工作現場徹底執行整理、整頓、清掃之后所呈現的狀態便是“清潔”，所以清潔的重點在維持，一時的整潔或者清掃不是清潔，同時實施了就不能半途而廢，否則又回到原來的混亂狀態;要想維持成果，必須全面標準化，同時使之成為一種制度和習慣。
5、素養(SHITSUKE)。
含義:養成良好的個人衛生、品德、行為習慣，遵守規則。
對象:主要透過持續不斷的4S活動，改造人性，提升道德，美化“人質”
(人的質量、水準)。
目的:養成良好習慣，塑造守紀律的工作場所。
方法:落實持續推動前4S活動;建立共同遵守的規則或約束;將各種規則或約定目視化;實施各種教育訓練;違犯規則或約束給予糾正;接受指責糾正，立即改正;推動各種精神提升活動。
要點:公司應向每一位員工灌輸遵守規章制度、工作紀律的意識;此外，強調創造一個良好風氣的工作場所，同時領導者的熱情幫助與被領導者的努力自律同等重要。
6S是現場管理的基礎，是TPM(全面生產管理)的前提，是TQM(全面品質管理)的第一步，也是ISO9000有效推行的保證。6S能夠營造一種“人人積極參與，事事遵守標準”的良好氛圍。有了這種氛圍，推行ISO,TQM及TPM就更容易獲得員工的支持和配合，有利于調動員工的積極性，形成強大的推動力。和實施ISO,TQM,TPM等活動的效果比較，6S活動效果是立竿見影的，而前三者是隱蔽的、長期性的，一時難以看到顯著的效果。如果在推行ISO,TQM,TPM等活動的過程中導人5S，可以通過在短期內獲得顯著效果來增強企業員工的信心。
6S可以提升企業形象，給顧客、供應商等提供安全可靠的感覺，提高公司知名度。6S是確保品質的先決條件，優質的產品來自優質的工作環境，若6S維持好，那么發生問題時馬上就可以發現，而如果沒有6S，發現異常就遲鈍得多。
6S能減少庫存量，排除過剩生產，能夠降低機器設備的故障發生率，延長使用壽命。6S還是標準化的推動者，是現場管理的基礎。6S水平的高低，代表著現場管理水平的高低。最后，6S可以創造出快樂的工作崗位，降低疲勞，降低離職率，增強人員穩定性。
二、推行6S管理的八大作用
做一件事情，有時非常順利，然而有時卻非常棘手，這就需要6S來幫助我們分析、判斷、處理所存在的各種問題。實施6S，能為我們的公司帶來巨大的好處，可以改善企業的品質，提高生產力，降低成本，確保準時交貨，同時還能確保安全生產并能保持不斷增強員工們高昂的士氣。
因此，企業有人、物、事等三方面安全的三安原則，才能確保安全生產并能保持員工們高昂的士氣。一個生產型的企業，人員的安全受到威脅，生產的安全受到影響，物品的安全受到影響，所以，一個企業要想改善和不斷地提高企業形象，就必須推行6S計劃。推行6S最終要達到八大目的：
1、改善和提高企業形象
整齊、整潔的工作環境，容易吸引顧客，讓顧客心情舒暢；同時，由于口碑的相傳，企業會成為其它公司的學習榜樣，從而能大大提高企業的威望。
2、促成效率的提高
良好的工作環境和工作氛圍，再加上很有修養的合作伙伴，員工們可以集中精神，認認真真地干好本職工作，必然就能大大地提高效率。試想，如果員工們始終處于一個雜亂無序的工作環境中，情緒必然就會受到影響。情緒不高，干勁不大，又哪來的經濟效益？所以推動6S，是促成效率提高的有效途徑之一。
3、改善零件在庫周轉率
需要時能立即取出有用的物品，供需間物流通暢，就可以極大地減少那種尋找所需物品時，所滯留的時間。因此，能有效地改善零件在庫房中的周轉率。
4、減少直至消除故障，保障品質
優良的品質來自優良的工作環境。工作環境，只有通過經常性的清掃、點檢和檢查，不斷地凈化工作環境，才能有效地避免污損東西或損壞機械，維持設備的高效率，提高生產品質。
5、保障企業安全生產
整理、整頓、清掃，必須做到儲存明確，東西擺在定位上物歸原位，工作場所內都應保持寬敞、明亮，通道隨時都是暢通的，地上不能擺設不該放置的東西，工廠有條不紊，意外事件的發生自然就會相應地大為減少，當然安全就會有了保障。
6、降低生產成本
一個企業通過實行或推行6S，它就能極大地減少人員、設備、場所、時間等這幾個方面的浪費，從而降低生產成本。
7、改善員工的精神面貌，使組織活力化
第七個目的，可以明顯地改善員工的精神面貌，使組織煥發一種強大的活力。員工都有尊嚴和成就感，對自己的工作盡心盡力，并帶動改善意識形態。
8、縮短作業周期，確保交貨
推動5S，通過實施整理、整頓、清掃、清潔來實現標準的管理，企業的管理就會一目了然，使異常的現象很明顯化，人員、設備、時間就不會造成浪費。企業生產能相應地非常順暢，作業效率必然就會提高，作業周期必然相應地縮短，確保交貨日期萬無一失了。
流程1：成立推行組織
流程2：擬定推行方針及目標
流程3：擬定工作計劃及實施方法
流程4：教育
流程5：活動前的宣傳造勢
流程6：實施
流程7：活動評比辦法確定
流程8：查核
流程9：評比及獎懲
流程10：檢討與修正
流程11：納入定期管理活動中
四、企業如何有效實施6S管理
總有老板感嘆，為什么我的員工素質這么低，什么都干不好，什么都不想干?不求甚解，所有的事都需要我一個人來處理，當你感覺自己成為救世主、大忙人、大英雄時，恐怕此時欠缺的是一種員工思想意識和完善的制度，在制度的框架下，各盡其能，各司其職。
通過6S管理，可以達到責權明確，所以推行6S管理的最終目的就是建立一套完善制度，提升人的品質，養成良好的工作習慣。6S對于塑造企業的形象、降低成本、準時交貨、安全生產、高度的標準化、創造令人心曠神怡的工作場所、改善企業精神面貌，形成良好企業文化，現場改善等方面發揮了巨大作用，6S管理可以讓一個公司從小作坊成工廠，成長為現代企業最容易和最需要走過的路，是精益企業品質得以迅猛提高行銷全球的成功之處。
1、6S是基礎管理思想的重要意義
決不能將之僅僅看作一種工具，而是一種思想基礎，是養成教育理念。企業推廣6S過程最重要的是心態和認識問題，因為6S在概念上說起來人人都覺得太容易了，但是企業里經常出現“一緊，二松，三垮臺，四重來”現象，為何被認為很容易的事情？
2、不斷完善制度，提高標準
越來越多的企業在發展6S管理，隨著6S刮泥的深入開展，一部分制度必然會不適合現階段的實際情況，而落后的制度指只會成為絆腳石，我們要與時俱進，不斷的完善制度，使制度適應當前情況，推進我們工作的開展，我們還需要根據實際情況提高6S標準，使我們的工作有目標，因為“原地踏步，就等于退步”，企業在這方面要多下工夫。
3、抓好基礎知識的培訓工作
基礎知識是6S工作推行的理論指導，有了明確的指導我們的員工才能正確的做好6S工作，對新上崗的新工我們要進行培訓，讓他們一上崗就接觸6S，以后工作中自然也會接受6S，對老員工我們要培訓，避免時間一長就以為6S就是搞搞衛生而忘了6S的真正含義。
4、定期不定期的檢查
企業如果沒有檢查員工就缺少了監督，時間一長自然就會放松，所以我們要經常開展各項檢查，要抱著“小問題，要重視，老毛病，要根治”的態度去對待檢查中發現的各種問題。
5、提高員工素養
企業做好素養，整理、整頓、清掃、清潔才能得到良好執行和改善。明確細化責任，企業要對現場所有的區域都要責任人，對每一個責任人都要有監督人，避免班組之間、個人之間的推委、拖拉影響。6S工作進一步推進，必要明確細化責任，這樣有什么事情就可以直接找責任人了。
五、推行6S常遭遇的問題
1、員工不愿配合，未按規定擺放或不按標準來做，理念共識不佳。
2、事前規劃不足，不好擺放及不合理之處很多。
3、公司成長太快，廠房空間不足，物料無處堆放。
4、實施不夠徹底，持續性不佳，抱持應付心態。
5、評價制度不佳，造成不公平，大家無所適從。
6、評審人員因怕傷感情，統統給予獎賞，失去競賽意義。
六、6S管理實施方法簡介
1-1 抽屜法：把所有資源視作無用的，從中選出有用的。
1-2 櫻桃法：從整理中挑出影響整體績效的部分。
1-3 四適法：適時、適量、適質、適地。
1-4 疑問法：該資源需要嗎？需要出現在這里嗎？現場需要這么多數量嗎？
2-1 IE法：根據運作經濟原則，將使用頻率高的資源進行有效管理。
2-2 裝修法：通過系統的規劃將有效的資源利用到最有價值的地方。
2-3 三易原則：易取、易放、易管理。
2-4 三定原則：定位、定量、定標準。
2-5 流程法：對于布局，按一個流的思想進行系統規范，使之有序化。
2-6 標簽法：對所有資源進行標簽化管理，建立有效的資源信息。
3-1 三掃法：掃黑、掃漏、掃怪。
3-2 OEC法：日事日畢，日清日高。
4-1 雷達法：掃描權責范圍內的一切漏洞和異端。
4-2 矩陣推移法：由點到面逐一推進。
4-3 榮譽法：將美譽與名聲結合起來，以名聲決定執行組織或個人的聲望與收入。
5-1 流程再造：執行不到位不是人的問題，是流程的問題，流程再造為解決這一問題。
5-2 模式圖：建立一套完整的模式圖來支持流程再造的有效執行。
5-3 教練法：通過攝像頭式的監督模式和教練一樣的訓練使一切別扭的要求變成真正的習慣。
5-4 疏導法：像治理黃河一樣，對嚴重影響素養的因素進行疏導。
七、開展“6S”活動的3個原則
1、自我管理的原則
良好的工作環境，不能單靠添置設備，也不能指望別人來創造。應當充分依靠現場人員，由現場的當事人員自己動手為自己創造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環境，使他們在改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界，產生“美”的意識，養成現代化大生產所要求的遵章守紀、嚴格要求的風氣和習慣。因為是自己動手創造的成果，也就容易保持和堅持下去。
2、勤儉辦廠的原則
開展"6S"活動，會從生產現場清理出很多無用之物，其中，有的只是在現場沒用，但可用于其他的地方；有的雖然是廢物，但應本著廢物利用、變廢為寶的精神，千萬不可只圖一時處理“痛快”，不分青紅皂白地當作垃圾一扔了之。對于那種大手大腳、置企業財產于不顧的“敗家子”作風，應及時制止、批評、教育，情節嚴重的要給予適當處分。
3、持之以恒原則
6S活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時間內取得明顯的效果，但要堅持下去，持之以恒，不斷優化就不太容易。不少企業發生過一緊、二松、三垮臺、四重來的現象。因此，開展“6S”活動，貴在堅持，為將這項活動堅持下去，
企業首先應將“6S”活動納入崗位責任制，使每一部門、每一人員都有明確的崗位責任和工作標準；
其次，要嚴格、認真地搞好檢查、評比和考核工作、將考核結果同各部門和每一人員的經濟利益掛鉤；
第三，要堅持PDCA循環，不斷提高現場的“6S”水平，即要通過檢查，不斷發現問題，不斷解決問題。因此，在檢查考核后，還必須針對問題，提出改進的措施和計劃，使“6S”活動堅持不斷地開展下去。
